ثبت نام و دریافت هدیه
این ۵ رفتار، زمانی که در کنار یکدیگر انجام شوند، تغییرات فرهنگی را به وجود می‌آورند که منجر به افزایش چابکی در مقابل تغییر می‌شود. این تغییرات می‌توانند به معنای تمایز میان یک خرید و ادغام موفق و یا بازنده باشند.
شانس رسیدن به نتایج مطلوب در ادغام شرکت‌ها یا خرید یک شرکت توسط دیگری در بهترین حالت ۵۰ درصد است. مطالعات بسیاری نرخ شکست را به ۷۰ الی ۹۰ درصد نیز تخمین زده‌اند.
چرا نرخ شکست تا این حد بالاست؟
مطالعات به دفعات عامل انسانی را به عنوان دلیل اصلی شکست ادغام‌ها و خریدها (M&A) نشان داده‌اند. بخشی از این مساله نحوه نگرش سازمان‌ها به جنبه انسانی تاریخ اتمام قرارداد خرید شرکت جدید یا ادغام با یک شرکت دیگر است که معمولا به عنوان پایان تغییر تلقی می‌شود، در حالی که این تازه آغاز تغییر است.
در میان این اختلال‌ها، چالش‌ها و فرصت‌های جدید نه تنها در ادغام شرکت‌ها بلکه در بازار و در میان مشتریان بروز خواهند کرد. ادغام یا تصاحب شرکت دیگر، آخرین تغییر پیش روی آنها نخواهد بود.
به گزارش CEB سازمان‌های معمول طی ۳ سال گذشته ۵ تغییر سراسری در سازمان را تجربه کرده‌اند و ۷۳ درصد آنها انتظار سریع‌تر شدن تغییرات را دارند.
در این محیط، چابکی در مقابل تغییرات باید بخشی از ماهیت سازمان و مدیران جدید باشد. این امر نمی‌تواند تنها در تعداد کمی از افراد حاضر در سازمان وجود داشته باشد؛ بلکه باید به عنوان یک شیوه انجام کارها در کل سازمان نهادینه باشد.
آنها می‌کوشند تفکر در مورد تغییر را گسترش دهند و آن را در تمام فعالیت‌های خود، از ابتدایی‌ترین تعاملات روزمره تا پیچیده‌ترین استراتژی‌ها، تعمیم دهند.
مدیران چابک در مقابل تغییر ۵ رفتار یک‌پارچه را نشان می‌دهند که در کنار یکدیگر مزیت رقابتی برای سازمان را به وجود می‌آورند. این رفتارها عبارتند از:
به‌اشتراک‌گذاری هدفی قانع‌کننده و شفاف.
هدف محافظ فعالیت‌هاست. چابکی در مقابل تغییر نیازمند پاسخی به سؤال «چرا؟» است، تا افراد بتوانند در مقابل غریزه طبیعی مقاومت در برابر تغییر مبارزه کنند.
همان‌طور که شوِی یامانا، مدیر عامل Konica Minolta، می‌گوید «من عقیده دارم که افراد برای ارقام کار نمی‌کنند… آنها نیازمند به‌اشتراک‌گذاری اعتقادی یکسان هستند که به نحوی ارزش‌آفرینی می‌کنند.» اگر نمی‌توانید هدفی شفاف در پس تغییرات در حال انجام بیان کنید، احتمال توانایی کارکنان شما در اجرای آن هدف کم است.
آینده‌نگری و دیدن فرصت‌ها
بسیاری از رهبران این مساله را نقش مدیران ارشد می‌دانند. جهت تزریق چابکی در مقابل تغییر در فرهنگ سازمانی خود، مدیران سطوح میانی و رده پایین – که به بازارها، مشتریان و عملیات روزانه نزدیک‌تر هستند – باید به منظور دیدن فرصت‌ها در امور روزانه خود مورد تشویق قرار گیرند. آنها باید جهت شناسایی الگوها و اقدام کردن دیدی فراتر از این ماه یا امسال داشته باشند.
رهبران به منظور ایجاد این رفتار در سازمان باید:
-
جست‌وجو برای فرصت‌ها را به مکالمه‌ای منظم تبدیل کنند.
پرسیدن سؤال‌های ساده مانند «مشتریان شما در مورد چه چیزی صحبت می‌کنند؟ به نظر شما یک یا دو سال آینده چه خواسته‌های از ما خواهند داشت؟ به نظر شما چه الگوهای جدیدی بر ما تاثیرگذار خواهند بود؟» این پیام را ارسال می‌کند که آینده‌نگری از اهمیت بالا برخوردارست.
-
فضای کافی برای آزمایش را فراهم کنند.
زمانی که فرصتی احتمالی شناسایی می‌شود به افراد یا گروه‌ها اجازه دهید روش‌های جدید برای سود بردن از آنها را امتحان کنند. نیاز به تائید گرفتن از چندین لایه را به حداقل برسانید زیرا از ریسک‌پذیری افراد و انرژی حرکت می‌کاهد.
-
موفقیت‌ها را تبلیغ کنید.
هیچ چیز مانند موفقیت نمی‌تواند موفقیت را گسترش دهد. داستان‌ها را در رویدادهای شرکت بگویید و مدیران سطح میانی و رده پایین را که آینده‌نگری کرده و فرصت‌ها را شناسایی می‌کنند تشویق کنید. نشان دهید که وضع کنونی دیگر کافی و رضایت‌بخش نیست.
مواردی که کار نمی‌کنند را بیابید.
ضرب‌المثلی قدیمی می‌گوید خبر بد پخش نمی‌شود. طی ادغام یک شرکت خریداری‌شده یا حتی در ادغام داخلی بخشی‌های یک کسب‌وکار، اخبار بد وجود دارد که سازمان نیازمند یادگیری از آن‌هاست. ولی افراد باید به منظور یادگیری واقعی از نظر روان‌شناختی برای انتشار خبر خوب، بد و زشت احساس امنیت کنند.
این مثال را در نظر بگیرید. دِرِک رهبری ادغام چندین بخش داخلی در یک سازمان ادغام‌شده را بر عهده داشت.
این ادغام مجموعه‌ای جدید از گزارش‌های مستقیم به او را ایجاد کرد. او طی مراحل ادغام بر روی ایجاد امنیت روانی برای تیم خود جهت گفتگو در مورد چالش‌های همکاری با یکدیگر و به طور کلی ادغام کار کرد.
افراد از آورده‌های خود به تیم و خواسته‌های خود از اعضای تیم صحبت کردند. آنها از مصاحبه‌های کوتاه جهت سنجش هم‌ترازی خود و کارهایی که باید انجام می‌شد استفاده کردند.
آنها گفتگوهای دشواری داشتند. این نوع از گفتگوی باز با امنیت روانی در سازمان جدید ۲۵۰ نفره انجام شد.
این رویداد طی جلسه‌ای ۲ روزه در سراسر سازمان انجام شد که شامل گفتگوی باز درباره این موارد شد: مواردی که به درستی کار می‌کردند؛ و فرصت‌ها و چالش‌های مورد نیاز بررسی توسط این سازمان جدید برای مشتریانش.
این جلسه همچنین شامل قرائت امتیازهای نظرسنجی مشارکت کارکنان شد که، در میان تلاطم ادغام، بالاترین میزان در تاریخ شرکت بود.
ریسک‌پذیری محاسبه‌شده و آزمایش را رواج دهید.
رابرت کندی، با نقل از جرج برنارد شاو، گفته است «افرادی وجود دارند که به امور به نحوی که هستند می‌نگرند و می‌پرسند چرا. من در مورد چیزهایی که هرگز وجود نداشتند رویاپردازی می‌کنم و می‌پرسم چرا که نه؟» نخستین پاسخ به ریسک در سازمان‌های سنتی ما در اغلب موارد پرسیدن «چرا؟» است.
آزمایش بخشی ضروری از تحقیق و توسعه است. در حالی که استراتژی کلی شما را از تمرکز محققین آگاه می‌کند، هر محقق بخش تحقیق و توسعه به شما خواهد گفت که گاهی تعداد بسیار زیادی از آزمایش‌ها هستند که به نتیجه نمی‌رسند و اینکه، بدون شکست‌ها، نمی‌توانستند به موفقیت دست یابند.
به دنبال شرکایی باشید که مرزها را پوشش می‌دهند.
با افزایش پیچیدگی کارها، نیازمند تیم‌ها و همکاری‌های میان‌مرزی جهت ساخت محصولات، جذب کردن مشتریان و دست‌یابی به نتایج هستید.
مدیران و سازمان‌های چابک در هنگام تغییر با جایگزینی واحدهای کاربردی و اصلی سازمان با سازمان‌های رسمی و غیر رسمی دیگر امکان جریان سریع اطلاعات و تصمیم‌گیری‌های فوری حول یک محصول، مشتری یا منطقه را فراهم می‌کنند.
این ۵ رفتار، زمانی که در کنار یکدیگر انجام شوند، تغییرات فرهنگی را به وجود می‌آورند که منجر به افزایش چابکی در مقابل تغییر می‌شود. این تغییرات در تمام سطوح رهبری باید نهادینه شوند. این تغییرات می‌توانند به معنای تمایز میان یک خرید و ادغام موفق ویا بازنده باشند.
اگر علاقه‌مند به یادگیری راه‌کارهای نوین مدیریت و اصول اساسی رهبری هستید می‌توانید در مجموعه کتاب‌های حوزه مدیریت و رهبری بوکاپو، خلاصه بهترین و پرفروش‌ترین کتاب‌های دنیا را مطالعه کنید.
برای مطالعه بیشتر پیشنهاد می‌کنیم کتاب مدیر اثربخش نوشته پیتر دراکر را که یکی از کتاب‌های معتبر و مرجع در زمینه مدیریت است، مطالعه کنید. خلاصه نکات کلیدی این کتاب را می‌توانید در بوکاپو مطالعه کنید.
