ثبت نام و دریافت هدیه
همه ما می‌دانیم که اضافه‌کاری مزمن برای سلامت روانی و فیزیکی ما مضر بوده و می‌تواند به‌شدت کیفیت کار را با خطر مواجه کند. آرزو می‌کنیم می‌توانستیم روش کار کردن خود را تغییر دهیم، ولی واقعاً روش آن را نمی‌دانیم.
مدیر یکی از شرکت‌های حسابداری گفت «واقعاً یک ربات شدم.»
او و همکارانش ساعات بسیار طولانی کار می‌کردند ولی او گفت «فکر می‌کردم عادی باشد. این وضعیت مثل شست‌و‌شوی مغزی است. در نوعی سیستم روانی هستید که تقاضا در آن درحال افزایش است و به خودتان می‌گویید اشکالی ندارد، بعداً استراحت می‌کنم، ولی آن لحظه هرگز فرانمی‌رسد.»
درطی مطالعاتم داستان‌های بسیاری از این قبیل را از افراد شاغل در شرکت‌های حسابداری، حقوقی، مشاور و سایر شغل‌های اداری شنیده‌ام.
همه ما می‌دانیم که اضافه‌کاری مزمن برای سلامت روانی و فیزیکی ما مضر بوده و می‌تواند به‌شدت کیفیت کار را با خطر مواجه کند. آرزو می‌کنیم می‌توانستیم روش کار کردن خود را تغییر دهیم، ولی واقعاً روش آن را نمی‌دانیم. افزایش بهره‌وری و مدیریت زمان به ما می آموزد که بیشترین بازده را داشتیم و در عین حال کمتر کار کنیم
در گذشته، اگر دارای یک شغل اداری بودید، در آغاز حرفه خود از حداکثر توان خود در کار کردن استفاده می‌کردید تا پاداش‌های متفاوت در آینده، مانند استخدام رسمی و مجموعه‌ای از سمت‌های ارشد، را به دست آورید.
شرکا در انتخاب شیوه، موضوع و زمان کار کردن از استقلال برخوردار بودند. البته برخی از شرکای ارشد سهم زیادی از «زمان توسعه کسب‌وکار» را در زمین‌های گلف سپری می‌کردند، ولی این موضوع مشکلی به وجود نمی‌آورد زیرا آن‌ها قبلاً دِین خود به شرکت را ادا کرده بودند.
این موضوع امروزه صادق نیست. یکی از مدیران منابع انسانی در یک شرکت حسابداری معتبر و بزرگ به من گفت «مدیر حسابرسی به‌صورت منظم در روزهای کاری و همچنین آخر هفته‌ها از ساعت ۵:۳۰ صبح تا ۱۰ شب در دفتر حضور دارد. شریک مدیریتی ما نیز همین‌طور. این امر بلااستثناست. سایر کارکنان، افراد ارشد را در حال کار کردن طی این ساعات می‌بینند و از آن‌ها تقلید می‌کنند.»
احساس ناامنی در کانون این عوامل قرار دارد.
۵۰۰ مصاحبه‌ای که برای کتاب خود انجام دادم الگویی را آشکار کرد: ناامنی یک فرد حرفه‌ای ریشه در ناملموس بودن ذاتی کار در حوزه دانش دارد. چگونه مشتری خود را در مورد ارزش دانسته‌هایتان متقاعد می‌کنید؟ دستمزد بالای مورد درخواست خود را چگونه توجیه می‌کنید؟
احساس ناامنی ناشی از این ناملموس بودن توسط سیستم ترفیع «بالا یا بیرون»ی (سیستمی که یا ترفیع می‌گیرید یا اخراج می‌شوید) تشدید می‌شود که توسط سازمان‌های حرفه‌ای تخصصی به امری دائمی تبدیل شده و همکار شما را به رقیبتان تبدیل می‌کند.
چگونه رئیس خود را متقاعد می‌کنید که ارزش شما بیشتر از نزدیک‌ترین همکارتان است؟ غیرممکن است که یک فرد حرفه‌ای بر موفقیت‌های خود تکیه کرده و از تلاش بیشتر خودداری کند – یا حتی استراحت کند.
این افراد به‌صورت استثنایی توانا بوده و به‌شدت سخت‌کوش هستند، ولی بااین‌وجود، احساسی قوی از عدم‌کفایت در آن‌ها موج می‌زند. این امر معمولاً ریشه در دوران کودکی دارد، و می‌تواند ناشی از عوامل متفاوتی باشد؛ مانند تجربه کمبود مالی یا فیزیکی، یا اعتقاد به مشروط بودن علاقه والدینشان به رفتار و عملکرد مناسب آن‌ها.
همان‌طور که استخدام‌کنندگانی که با آن‌ها مصاحبه کردم توضیح دادند، این افراد به‌شدت برای سازمان‌های حرفه‌ای تخصصی جذاب هستند زیرا آن‌ها کاملاً خودانگیزشی و خودمنظم هستند.
شرکت موردنظر به این افراد می‌گوید «ما بهترین شرکت در این کسب‌وکار هستیم و چون می‌خواهیم برای ما کار کنید، شما نیز بهترین هستید.» ولی این افراد به محض ملحق شدن به شرکت به این موضوع پی می‌برند که سیاست سخت‌گیرانه بالا یا بیرون ناامنی آن‌ها و ترس آن‌ها از «آشکار شدن» ناکافی بودنشان و در نهایت پس زده شدنشان را تشدید می‌کند.
آن‌ها آن‌قدر متمرکز بر ایجاد احساس خوب از خود در ارباب‌رجوع هستند که اضافه‌کاری می‌کنند. ارباب‌رجوع‌ها علاقه آن‌ها را احساس کرده و به آن پاسخ می‌دهند.
تمایل به کار سخت با فرهنگی قوی از کنترل اجتماعی تقویت می‌شود که توسط سازمان‌های حرفه‌ای تخصصی ایجاد شده است. از یک سو، این موضوع سبب آرامش است. برخی از افراد حرفه‌ای مورد مطالعه من، از شرکت‌های خود با عناوینی مانند «خانواده» یا حتی عناوینی قوی‌تر یاد می‌کردند.
همان‌طور که یک مشاور این امر را توصیف کرد «زمانی که به اینجا آمدم فکر می‌کردم جایی مانند یک فرقه دینی است. ولی اکنون که از حضورم در اینجا می‌گذرد فکر می‌کنم جایی عالی است.» احساس تعهد افراد ناامن در شرایط بسیار شدید می‌تواند منجر به انطباق با شرایط ناخواسته و عادی شدن رفتارهای ناسالم شود.
برخلاف این، افرادی را که مطالعه کردم معتقد بودند که دارای استقلال بوده و به انتخاب خود اضافه‌کاری می‌کردند. آن‌ها سازمان‌های خود را که در برنامه‌های تعادل کار-زندگی و برنامه‌های سلامتی سرمایه‌گذاری کرده بودند سرزنش نمی‌کردند.
به‌جای آن، آن‌ها خودشان را برای ناکافی بودن ملامت می‌کردند. ظاهراً همکاران آن‌ها وضعیت را تحمل کرده و آن‌ها این را به‌عنوان مدرکی بیشتر مبنی بر ناکافی بودن خود تلقی می‌کردند.
آن‌ها صادقانه درباره مشکلاتشان با همکاران خود صحبت نمی‌کنند، بنابراین، افسانه متخصص شکست‌ناپذیر را تقویت می‌کنند و این موضوع متعاقباً همکاران آن‌ها را به احساس ناکافی بودن کردن تشویق می‌کند.
اگر آن‌ها از خستگی مفرط رنج ببرند، احساس می‌کنند خودشان مقصر هستند. سازمان آن‌ها و مدیران آن از هر مسئولیتی تبرئه شده و هیچ تغییر بنیادی روی نمی‌دهد.
در نتیجه، به محض اینکه افراد ناامن به رهبران سازمان‌های خود تبدیل شوند، ناخودآگاه سیستم‌های کنترل اجتماعی و اضافه‌کاری را تکرار می‌کنند که به ایجاد آن‌ها کمک کردند.
اگر مدیری هستید که به این مسئله فکر می‌کند که «چرا من سخت‌تر از همیشه کار می‌کنم؟» به خود، به سازمانی که شما را ساخته است و فعالیت‌های سازمانی که دائماً انجام می‌دهید، بنگرید.
سخت کار کردن می‌تواند راضی‌کننده و هیجان‌انگیز باشد. ولی نحوه زندگی خود را در نظر بگیرید. زمان‌هایی را که به خود و کارکنان خود بیش از حد سخت‌گیری می‌کنید را شناخته و بیاموزید که چگونه به خود و همکارانتان در عقب کشیدن از مرز سختی‌ها کمک کنید.
ناامنی‌های شما ممکن است به رسیدن به موقعیت کنونی شما کمک کرده باشند، ولی آیا آن‌ها هنوز به نفع شما فعالیت می‌کنند؟
زمان این نیست که تائید کنید خودتان «موفق شدید» و کمی بیشتر از این تجربه لذت ببرید؟ و اگر رئیستان فردی ناامن و بسیار سخت‌کوش است، دریابید که چگونه ناامنی خود را به شما منعکس می‌کند یا چگونه احساس ناامنی را به منظور ناتوان‌سازی شما در رقابت با او در شما ایجاد می‌کند.
به نحوه قضاوت خود در مورد همکارانی که به سختی شما کار نمی‌کنند توجه کنید. ممکن است آن‌ها به موضوعی پی برده باشند که شما نیازمند یادگیری آن هستید.
اگر مدیر هستید، نه‌تنها در مورد شرکت خود، بلکه در مورد افرادی که در آن کار می‌کنند مسئولیت دارید. به همکاران خود در دستیابی به پتانسیل کامل خود کمک کنید، ولی اجازه تشدید و بهره‌برداری از ناامنی‌های آن‌ها را به خود ندهید.
به خاطر داشته باشید که اولین وظیفه شما، مراقبت از سلامتی روحی و جسمیتان است.
